Korporacja i startup czyli jak stłamsić innowatora w 3 krokach.

 In The Innovator Blog

Ten post pojawił się na LinkedIn oraz na Medium. Cieszył się sporym zainteresowaniem, więc załączam go dla Was jeśli nie mieliście szansy go wcześniej przeczytać.

Jakiś czas temu miałem okazję rozmawiać i prowadzić spotkanie z przedstawicielami dużej firmy. Korporacja zatrudnia 5000 osób, 7 miliardów PLN przychodu, polskie korzenie, polska firma, w Polsce, w polskim systemie innowacji. Firma, która przejmuje startupy, kupuje, kontroluje lub obejmuje pakiety mniejszościowe. Oto kilka rzeczy jakie zrozumiałem rozmawiając z nimi. Odpowiedzieliśmy sobie na pytanie jak stłamsić innowatora (startup)?

Ten post jest więc skierowany do menedżerów korporacji, dyrektorów inwestycyjnych, zarządzających inkubatorami przy korporacjach, a oto learning ze spotkania:

  1. Korporacje mierzą swoją kondycję rachunkiem zysków i strat, startupy (te dobre) mierzą swój stan lejkiem konwersji (AARRR) — oczywistym jest co jest ważne dla korporacji. Jest to: zysk, przychód, EBIT (obok innych KPIs). Startupy późnej fazy rozwoju (growth) operują tymi wskaźnikami. Startupy wczesnej fazy rozwoju (prototyp, seed, early growth) interesują się przychodem (to wszystko co je interesuje ze “starych” miar, bardzo rzadko analizują zyskowność czy EBIT), konwersją klienta, utrzymaniem klienta, referalami swojej usługi. Nie istnieje więc coś takiego jak zrozumienie w odpowiedzi na pytanie “czym mierzysz swój sukces”? Jeden i drugi twór mierzy swoje postępy w inny sposób.
  2. Etapy rozwoju — o co chodzi? — menedżerowie korporacji najcześniej nie rozumieją (nie ma się co dziwić, ich biznesy podążają inną ścieżką rozwoju) etapów w finansowaniu startupów. Dlaczego istnieje FFF (Family, Friends and Fools), po co jest business angel i dlaczego nie obejmuje większości udziałów? Skąd się bierze VC i dlaczego nie jest obecne w finansowaniu na poziomie pomysłu?
  3. Narzućmy im procedurę zakupu laptopów — czyli my jako korporacja mamy tyle zasobów (zniżki na sprzęt, klientów, kanały dystrybucji), więc damy je Wam w zamian za udziały? Tymczasem startup (ten dobry, wartościowy) dba o konwersję, o skuteczność swoich działań, które pompują lejek konwersji (AARRR). Jeśli kanał dystrybucji wykuty przez korporację nie wspiera konwersji w AARRR, to nie leży w interesie startupu takie wsparcie. Podobnie z procedurą zakupu laptopów (to oczywiście uproszczenie). Nie ma ona znaczenia, ponieważ w żaden sposób nie wspiera konwersji w modelu AARRR.

Namawiam więc menedżerów, aby poznali lejek konwersji, poznali etapy finansowania startupów i w ten sposób przybliżyli się do natury startupu. Wówczas wiedza menedżerów skutecznie dopala synergiczny rozwój na lini startup — korporacja.

Start typing and press Enter to search